O processo de Gestão de Pesquisa e Desenvolvimento (PES) é responsável por possibilitar o entendimento das necessidades, metodologias e estratégias necessárias para que se possa gerenciar a pesquisa e desenvolvimento (P&D) na busca por soluções inovadoras de uma empresa ou instituição. Para isso, deve-se institucionalizar uma política organizacional para a gestão de P&D. Além disso, é necessário motivar as pessoas envolvidas no processo de execução da P&D e identificar as necessidades das partes interessadas. O PES também se preocupa em estabelecer um mecanismo de avaliação das ações de P&D, considerando, para isso, se os objetivos e as necessidades das partes interessadas estão sendo alcançados e definir ações para a aplicação das soluções inovadoras no mercado.

O propósito do processo de Gestão de Pesquisa e Desenvolvimento é estruturar o entendimento do contexto da pesquisa, a obtenção e a aplicação de conhecimentos, a busca e o desenvolvimento de soluções, visando atender os objetivos da P&D.

A gestão da P&D busca alocar adequadamente recursos humanos e financeiros em projetos que demonstrem originalidade, aplicabilidade, relevância e a viabilidade econômica. A presença de P&D ativo é uma forma de garantir a competitividade de uma organização. Busca empregar um conjunto de conhecimentos, métodos e instrumentos - a tecnologia disponível - para fornecer resultados (produtos, processos, serviços, metodologias, sistemas ou práticas) em constante evolução. Ignorar sua importância é dar uma chance aos concorrentes e perder mercado.

Este processo é formado pelo conjunto de resultados esperados apresentados a seguir.

PES1 (perfil I) - A motivação e os objetivos de P&D são definidos.

PES2 (perfil I) -As necessidades das partes interessadas da P&D são identificadas.

PES3 (perfil I) - Pesquisa é conduzida visando obter conhecimento necessário ao desenvolvimento ou aprimoramento de produtos, serviços, processos ou métodos inovadores.

PES4 (perfil I) - O conhecimento obtido é aplicado na busca de oportunidades para o desenvolvimento ou aprimoramento de produtos, serviços, processos ou métodos inovadores.

PES5 (perfil II) - Alternativas de solução são desenvolvidas, documentadas e avaliadas.

PES6 (perfil II) - A solução escolhida é disponibilizada e verificada.

PES7 (perfil II) - A solução é avaliada em relação ao atendimento à motivação e objetivos da P&D, bem como às necessidades das partes interessadas.

PES8 (perfil III) - Os resultados oriundos da P&D são disponibilizados e integrados à base de conhecimento da organização.

P&D (”pesquisa e desenvolvimento”), Inovação tecnológica

O processo PES deve ser implementado em uma organização por meio da institucionalização da pesquisa e registro das suas atividades, conhecimento produzido e resultados inovadores alcançados.

A institucionalização deve passar pela reflexão sobre as motivações que levam a organização à realização da P&D, à identificação dos interessados na P&D e à definição de uma abordagem para nortear como a P&D será realizada na organização.

A implementação deste processo implica, ainda, que a pesquisa seja conduzida na organização e que seja evidenciado que o conhecimento produzido pela pesquisa resultou na busca pelo desenvolvimento ou aprimoramento de soluções inovadoras.

A forma de realizar P&D varia conforme a empresa cresce, seu mercado se sofistica, os concorrentes se modernizam, a tecnologia se aprimora. A abordagem a ser adotada deve considerar muitos fatores, entre eles: nível tecnológico e de exigência do mercado; capacitação da organização para inovar e/ou realizar P&D, recursos financeiros disponíveis; estratégia da organização; disponibilidade da tecnologia, capacidade de integração da P&D com os demais setores. A elaboração de um roadmap ajuda a alinhar o potencial de inovação tecnológica com a estratégia da organização.

As áreas de P&D não possuem uma estrutura padrão. Pelo contrário, há uma grande variação. Sua consolidação é um processo evolutivo, que deve atender à estratégia de inovação e de negócios da organização, que por sua vez também evolui a partir de um melhor entendimento do mercado por ela. Existem estruturas de P&D que se adequam melhor a cada modelo de negócios, mercado ou fase em que a organização se encontra. Idealmente, espera-se que a estrutura de P&D seja capaz de transformar em produtos ou serviços as hipóteses que gera ou recebe, de forma ágil, responsiva e flexível. Suas funções podem ser atendidas de várias maneiras, como as apresentadas abaixo.

Start-ups possuem forte tendência a P&D, porém geralmente com recursos limitados. Estão constantemente lançando produtos ou serviços, testando-os junto ao mercado e ajustando-os de acordo com o retorno recebido. A P&D está distribuída por toda a organização, independentemente de papéis, e praticamente todos os envolvidos fazem P&D. Nesta etapa, a experimentação é a atividade mais adequada, sendo mais valorizada do que um bom planejamento.

Já para uma organização que vende commodities (bens diferenciados pelo preço e/ou por alguns atributos de qualidade), o esforço é direcionado para fazer economias de escala (negociando em grandes quantidades) ou reduzir custos para produzir um item. Neste caso, o foco em melhoria de processos (a excelência operacional) nortearia a P&D, com ênfase no “chão de fábrica”, padronização, produção e qualidade, envolvendo uma equipe pequena, com a função de P&D podendo até ser vista como desnecessária. O alcance dos objetivos desta área pode ser beneficiado pelo uso das diferentes ferramentas da qualidade, como: análise de causa-raiz, diagrama de Ishikawa, Pareto, Controle Estatístico do Processo, entre outras.

Uma organização que vende produtos especiais, de qualquer tipo, tem o grande desafio de tentar ser o melhor da sua categoria e manter-se à frente das inúmeras cópias que o seu próprio sucesso pode trazer. Neste cenário, a equipe de P&D faz parte do coração do negócio e deve buscar continuar à frente, modernizar-se, manter o olhar atento ao mercado e usar de muita empatia com o usuário para trazer insights para o processo criativo da companhia. Também é importante manter-se atenta ao mercado, pois se a P&D ficar somente voltada para dentro, fazendo melhorias incrementais, aos poucos a empresa perde seu diferencial competitivo e pode passar a fazer parte do universo de cópias que a seguiu. Para evitar tal situação, pode ser interessante contratar uma consultoria ou fazer uma aliança estratégica com uma entidade de pesquisa, visando ter um contato recorrente e de longo prazo com um olhar mais “fresco”, que não está preso à rotina e que pode estimular a criatividade.

De toda forma, estruturas de P&D sozinhas não garantem volume de inovação condizente com investimentos realizados. É preciso estabelecer processos adequados de trabalho, que permitam que o fluxo de informação corra facilmente entre as partes envolvidas. Vale destacar que a inovação é uma função não apenas da P&D, mas de toda a empresa. Uma estrutura de P&D adequada que esbarra em áreas de Produção, Qualidade ou Comercial não preparadas, provavelmente não conseguirá entregar o nível de inovação para a qual foi projetada.

ABNT, Norma Brasileira ABNT NBR 16501. Diretrizes para sistemas de gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PD&l), 2011.

GERHARDT, T. E.; SILVEIRA, D. T. (Orgs.) Métodos de Pesquisa. Disponível em https://lume.ufrgs.br/handle/10183/52806. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2009.

Desde o Perfil I, a implantação do PES possui uma forte ligação com o processo de Gestão de Projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PRO). Em geral, o PES cria a estrutura institucional para a condução da Pesquisa, enquanto que o PRO instancia esta estrutura para atendimento das demandas de cada projeto de P&D conduzido na organização.

No Perfil III, o resultado requerido no PES insere uma ligação específica com o processo de Gestão de Conhecimento (CON).

https://lume.ufrgs.br/handle/10183/52806

srainovadeira

O relacionamento do processo PES com os demais processos é ilustrado pela figura abaixo: